Hva gjør barnehagestyrere som blir pålagt å bruke kartleggingsverktøy?

Mange kommuner og private barnehageeiere pålegger barnehagene å bruke spesifikke pedagogiske verktøy og program. (Granrusten, Gotvassli og Moen 2016) Hvordan håndterer styrerne dette? Jeg intervjuet 8 styrere i Oslo og Bergen, etter at politikerne vedtok at barnehagene måtte bruke kartleggingsverktøyet TRAS på alle barn fra henholdsvis 2 og 3 år. Barnehagene var også pålagt å bruke ledelsesmetoden Barnehagevandring og Oslostandarden for årsplanmal, samarbeid med skolen og barnevernet.

Tre teorier

 «Hva innebærer det å lede barnehagen når det pålegges bruk av pedagogiske programmer og kartleggingsverktøy?» er problemstillingen i min masteroppgave. Det blir belyst ut fra tre teoriperspektiv. Lipskys teori om bakkebyråkrater (Lipsky 1980) Llewellyns teori om toveis vinduet -hybridlederen som kombinerer fag og ledelse, (Llewellyn 2001) og Røviks teori om translasjon- oversettelse av ideer. (Røvik 2007) Disse teoriene har jeg satt i sammenheng for å få en forståelse av hva styrernes håndtering av pålagte krav innebærer. Målet er å forstå hvordan det er å lede en barnehage under disse forholdene.

Min studie viser hvordan styrerne håndtere det krysspresset mange av dem står i når de pålegges konkrete pedagogiske verktøy og program. Det gjør de ved å bruke sine egenskaper som både fagpersoner og ledere, ved å oversette og modifisere kravet, og ved å være en strategisk leder mot omgivelsene og innad i sin egen barnehage.

Hvordan håndteres påleggene?

Styrerne i undersøkelsen oppfatter vedtaket som noe de skal utføre lojalt, men samtidig noe de har anledning til å tolke og tilpasse. De mener å ha en rolle som iverksettere av vedtatt politikk, noe som ut fra Lipskys teori kjennetegner bakkebyråkrater. Styrerne og barnehagens ansatte representerer det siste leddet i kjeden mot barna, og har mye å si for hvordan resultatet blir. Det er styrerne bevisste på.

Respondentene i denne undersøkelsen legger stor vekt på å forankre bestemmelsen i lederteamet, det vil si hos de pedagogiske lederne i barnehagen. Det er vanlig å begynne med en åpen diskusjon for så å stramme inn. I noen tilfeller begrenses hva som skal diskuteres og hvor lenge en diskusjon kan pågå. Det skjer også direkte styring med henvisning til at ansatte er forpliktet til å følge kravet. Hovedinntrykket i denne undersøkelsen er likevel at man gjennom gode prosesser kommer frem til løsninger man er enige om. Prosessen ender ofte i en plan for hvordan barnehagen skal jobbe med kravet, og forstås som en lokal tilpasset standard.

Styrerne i undersøkelsen beskriver også at de har en omfattende strategisk rolle etter at verktøyet er implementert, fordi de sørger for «å holde trykket oppe», for videre fremdrift og oppfølging av det som er bestemt.

Ulik rolleforståelse

Er det noen sammenheng mellom styrers oppfatning av egen rolle og hvordan et krav blir gjennomført?

De åtte styrerne som er spurt i denne undersøkelsen har ulik rolleforståelse; de oppfatter seg fra alt som en administrativ leder til en fagperson med fokus på det barnehagefaglige. Jeg undersøkte om det er en sammenhengen mellom styrernes oppfatning av sin egen rolle og hvordan verktøyet Tras ble brukt, men jeg fant ingen tydelig sammenheng. Om styreren først og fremst ser seg selv som administrator, leder eller fagperson ser ikke ut til å føre til en spesiell retning på hvordan de gjennomfører påleggene. Respondentene selv svarer at det er en sammenheng mellom hvem de er som styrere og hvordan de iverksetter pålagte krav, men peker på andre faktorer enn sin lederidentitet, som erfaring, faglig trygghet, å føle frihet innenfor rammene og å være åpen for nye ting.

Lojale mot påleggene

Alle oppgir at de er lojale mot det som er bestemt, men viser samtidig i praksis en myndig rolle som oversettere av kravet, sett i forhold til det behovet de mener den barnehagen de leder, har. Dette kan ha sammenheng med at de opptrer som bakkebyråkrater med ståsted der politikken utføres, overfor barna. (Lipsky 1980) De fleste legger størst vekt på sine egne vurderinger for hva de mener er best for sin barnehage, da gjerne ut fra et samlet faglig ståsted for den barnehagen. Hoås Moen og Granrusten (2014) fant at styrere som står i et krysspress mellom eksterne forventninger og hensynet til egne barnehager, i økende grad lar hensynet til overordnet nivå telle mest. Mine funn tyder på at når det er snakk om pålegg, spiller tolkning og oversettelse av pålegget en vesentlig rolle.

Store forskjeller

Innføring av et verktøy eller program får konsekvenser for det pedagogiske arbeidet, men hvor store konsekvensene blir avhenger av i hvor stor grad verktøyet er tilpasset eller oversatt. Det ser ut til at det vanligste er at det utarbeides en lokal standard, basert på en enighet om hvordan kravet skal gjennomføres i akkurat denne barnehagen. Dette betyr at alle de pedagogiske lederne bruker verktøyet på tilnærmet samme måte og at de følger noen faste prosedyrer. Det kan imidlertid bety store forskjeller for det pedagogiske arbeidet hvorvidt man har valgt å følge en oppskrift fullt ut, delvis, eller bare symbolsk. Forskjellene mellom barnehagene kan dermed bli store.

Bruker skjønn

Styrerne i studien bruker sitt faglige skjønn i utstrakt grad i møte med pålagte pedagogiske verktøy og program. De gjør vurderinger rundt prioritering, tidsbruk, opplærings- og motivasjonsarbeid, og hva som passer inn i det pedagogiske arbeidet i sin barnehage. De finner også et handlingsrom ved å tolke pålegget både ut fra sin faglige kunnskap og sin forståelse for den sammenhengen de står i som ledere både faglig og i en hierarkisk linje. Dette kan betraktes som «hullet i smultringen» i henhold til Dworkin (1978) ; «et åpent område omgitt av en ramme av restriksjoner». Det er nettopp dette som kjennetegner skjønnsutøvelse, slik Dworkin ser det. Svarene i denne studien indikerer at det kan være ulikt hvor stort område man mener man har å utøve sitt skjønn på, selv om vedtaket er det samme. Det er imidlertid gjennomgående i studien at når det er opp til barnehagene å bestemme hvordan et pålegg skal gjennomføres, kan det gi et relativt stort område for skjønnsutøvelse.

Hvordan påvirkes ledelsen?

Det å bli pålagt spesifikke verktøy og program gjør at lederne må håndtere en ny og kompleks utfordring. Den handler om både det pedagogiske arbeidet, personalledelse og utvikling av barnehagen. De styrerne jeg har spurt utvikler strategier for å håndtere påleggene utenfra, blant annet ved å jobbe med å utvikle sin barnehage innenfra.

Noen av styrerne mente at de pålagte verktøyene var nyttige hjelpemidler, andre tolket dem som en mistillit til det profesjonelle arbeidet som allerede gjøres i barnehagen. Noen var frustrert over at det tok tid og fokus vekk fra viktigere arbeid eller bedre metoder. Dataene fra denne studien indikerer at styrerne håndterer påleggene ved å kombinere sin lederrolle med å være fagperson og å tilpasse kravene. De henter sin autoritet i egen faglighet, men også til dels i den hierarkiske linjen. Det kan synes som det er større handlingsrom enn det man i utgangspunktet skulle tro når det er snakk om politisk vedtatte pålegg. Dette viser seg både i det at det går an å begrunne sine valg overfor overordnede, og at det i praksis er stor forskjell i hvordan kravene gjennomføres. Flere nevner at de må rapportere tilbake til overordnet, for eksempel hvor mange barn de har «traset», men det er uklart hvor mye denne rapporteringen egentlig betyr, og hva den brukes til. 

Både leder og fagperson

Samlet sett fant jeg i undersøkelsen tydelige spor av det Lipskys teori omtaler som spenninger og dilemma mellom profesjonelt faglig ståsted, hensynet til brukerne i egen barnehage og rollen som leder i et hierarkisk system. I denne sammenhengen er de fleste styrerne mer bakkebyråkrater enn administrative ledere (managers), og det gir dem utfordringer. Samtidig er Llewellyns hybridleder tydelig, i og med at styrerne i undersøkelsen i stor grad klarer å balansere og finne en vei ved å være både ledere og fagpersoner i sin håndtering av kravene. Teoriene blir dermed ikke motsetninger, men de utfyller hverandre.

Gotvassli og Vannebo (2014) mener at styrerne er strategiske aktører i sin måte å lede barnehagene på. Mine funn underbygger dette.

Styrerne har det overordnete ansvaret for pedagogisk ledelse av barnehagene, og når man pålegges konkrete metoder, endres vilkårene for hva denne pedagogiske ledelsen innebærer. Pedagogikk blandes med styring, og min undersøkelse viser at det kan møtes av en styrerrolle som er tydelig forankret, både i det barnehagefaglige og det ledelsesfaglige.

LITTERATUR

Dworkin, R (1978) Taking Rights Seriously Cambridge: Harward Univerity Press

Granrusten, Per Tore, Gotvassli, Kjell Åge og Moen, Kari Hoås (red.) (2016): Ledelse for barns læring i barnehagen. Oslo: Universitetsforlaget. (under utgivelse)

Gotvassli, K.Å og Vannebo, B.I (2016) Kvalitet som masteridé i barnehagesektoren. I Nordisk tidsskrift for pedagogikk og kritikk, Vol2, nr 1 2016

Lipsky, M (1980) Street Level Bureaucracy, New York: Russel Sage Foundation

Llewellyn, S (2001) Two-way windows’: Clinicians av Medical Managers, artikkel I Organization Studies (vol. 22 2001) New York: Sage

Mørreaunet, S., Gotvassli, K., Hoas Moen, K., Skogen, E     (2014) Ledelse av en lærende barnehage, Bergen: Fagbokforlaget

Røvik, Kjell Arne (2007) Trender og translasjoner, Oslo: Universitetsforlaget

• Nina Beate Jensen, enhetsleder i Akasia Skjold Menighetsbarnehage i Bergen, tidligere sentralstyremedlem i Utdanningsforbundet, artikkelen er basert på hennes masteroppgave «Hva innebærer det å lede barnehagen når det pålegges bruk av pedagogiske programmer og kartleggingsverktøy?»