Tormod Korpås lærte noe vesentlig om ledelse og organisasjonskultur gjennom et intervju med guvenør og tidligere actionskuespiller Arnold Schwarzenegger. Han har vært med i Ludvigsenutvalget, i dag leder han Utdanningsforbundets lederråd. Foto: Tore Brøyn / Wikimedia commons
Tormod Korpås lærte noe vesentlig om ledelse og organisasjonskultur gjennom et intervju med guvenør og tidligere actionskuespiller Arnold Schwarzenegger. Han har vært med i Ludvigsenutvalget, i dag leder han Utdanningsforbundets lederråd. Foto: Tore Brøyn / Wikimedia commons

«Hadde aldri trodd at Arnold Schwarzenegger skulle bli min inspirasjon»

– Jeg hadde aldri trodd at Arnold Schwarzenegger skulle bli min inspirasjon, men akkurat her traff han på noe vesentlig innenfor kulturen i organisasjoner, sier rektor Tormod Korpås etter å ha sett et intervju med den tidligere actionhelten etter skogbranner i California.

Publisert

Fremtidens skole er en skole som tenker helhet rundt arbeidsmiljø og elevenes læringsmiljø. En moderne lærende organisasjon er en organisasjon som våger å prøve og feile – og ikke minst, husker hva den har prøvd og hvor den har feilet.

Denne artikkelen var først publisert i Bedre skole nr. 2/2016

I 2007 befant Tormod Korpås seg på et motell i USA der han leste noen aviser om de store brannene de hadde hatt i California den siste tiden. Guvernør og tidligere actionskuespiller Arnold Schwarzenegger ble intervjuet, og det var tydelig at journalisten ville ha ham til å si at de føderale myndighetene ikke hadde tatt sitt ansvar og gjort nok, tilsvarende ved flomkatastrofen i New Orleans. Men Schwarzenegger var ikke med på notene: «I can’t blame the president», sa han, og forklarte at hvis han la skylda på sine overordnede, så ville de som var under ham gjøre de samme. Slik ville hele systemet korrumperes og ingen vil ta ansvar for noe som helst.

– Jeg hadde aldri trodd at Arnold Schwarzenegger skulle bli min inspirasjon, men akkurat her traff han på noe vesentlig innenfor kulturen i organisasjoner. Lederens handlinger viser hva det er tillatt å gjøre i organisasjonen. For en leder gjelder ikke maksimen «du skal gjøre mot andre det du vil at andre skal gjøre mot deg», snarere «du skal gjøre mot andre det du vil at de skal gjøre mot hverandre», sier Korpås.

Da Ludvigsenutvalget ble nedsatt i 2013 for å utrede fremtidens skole, var det mange som reagerte på at utvalget manglet personer som hadde sitt daglige virke i skolen. Tormod Korpås var rektor ved St. Olav videregående skole i Sarpsborg, og kom til å bli den eneste med skolebakgrunn som arbeidet i utvalget gjennom hele perioden. I dag er han leder av Utdanningsforbundets sentrale lederråd.

 

Ludvigsenutvalget

– Hvordan opplevde du arbeidet i Ludvigsenutvalget?

– Min rolle i Ludvigsenutvalget ble ofte å realitetsorientere. Jeg kunne for eksempel si: «det du foreslår der, det har vi allerede gjort i norsk skole i ti år nå». Mange har ikke sett den formidable utviklingen som har skjedd i skolen de siste årene, folk har en tendens til å tro at skolen er omtrent slik den var da de gikk der selv. Men bare de ti siste årene har skolen forandret seg til å bli noe helt annet enn den var. Det ene er hvordan skoleledelsen har fått tydeligere ansvar for elevenes læring. Tidligere var dette sett på som lærerens ansvar. Et annet eksempel er arbeidsformene i skolen. Lærere deler i dag klassene mellom seg, de bruker store og små grupper, de reflekterer og planlegger sammen.

 

Kjepphester

– Hvilke saker jobbet du spesielt med å få gjennom i Ludvigsenutvalget?

– En av mine kjepphester er at arbeidsmiljøet til de ansatte og læringsmiljøet til elevene er tett knyttet sammen. For å skape et trygt og godt læringsmiljø må ledelsen også arbeide for at alle ansatte føler seg verdsatt og respektert – at de gleder seg til å dra på jobb – hver dag. Det betyr for eksempel at måten vi omgås kantinepersonale og vaktmester i siste instans vil ha betydning for elevenes læringsmiljø.

– Fikk du gjennomslag for dette?

– Det å se arbeidsmiljø og læringsmiljø i sammenheng kom til å prege utredningen, men ikke i den grad jeg hadde ønsket. Når man bruker ord som «støtte» og «tydelig ledelse», så refererer dette egentlig til arbeidsmiljøet, men det kunne vært mer eksplisitt både i Ludvigsenutvalgets rapport og i stortingsmeldingen. Jeg arbeidet for øvrig for at ledelse skulle behandles i et eget kapittel, men slik ble det ikke. Det som angår ledelse er i stedet spredt rundt under de ulike emnene.

– Hvilke øvrige kjepphester hadde du?

– Jeg var opptatt av stofftrengselen i skolen. Fagene har blitt så omfangsrike at elever og lærere ikke har tid til å fordype seg i viktige temaer av frykt for å ikke rekke gjennom alt. Jeg ønsket derfor å bidra til en revidering av fagenes omfang og bredde. Dessuten synes jeg at dagens skolefag i for liten grad oppfordrer til tverrfaglighet. Jeg var en av de få i utvalget som mente det gamle O-faget fungerte godt og gjerne kunne gjeninnføres i en ny form. Her hadde man anledning til å undersøke et emne grundig og med metoder fra både samfunnsfaglige og naturfaglige disipliner. En siste kjepphest var å legge til rette for bedre yrkesretting av fellesfagene. Jeg mente at vi måtte gi noen føringer for hvordan yrkesfagene kunne bli mer relevante. Noen få lærere og skoler får dette til også i dag, men det er de færreste. Systemet gjør dette vanskelig å gjennomføre.

– Så hvordan ser fremtidens skoleledelse ut?

– Skolen blir allerede preget av nye forventninger og krav til skolelederen, og det vil også prege skolen framover. Vi går mot en mer moderne og profesjonell ledelse. Rektor blir mindre seremonimester og mer virksomhetsleder. Skoleledere får i mindre grad adskilte ansvarsområder og blir i stedet deltakere i lederteam som har felles ansvar for elevenes læring og for skolens resultater. Skoleledelsen stilles til ansvar for i hvilken grad skolen svarer til samfunnets forventninger slik de kommer til uttrykk i lovverket og evalueres gjennom kostnadsanalyser, elevundersøkelser og nasjonale prøver.

Noen hevder at en leder kan lede hva som helst hvis hun først er en god leder. Jeg mener en leder bør ha en fot i profesjonen, fordi en slik leder vil være mindre avhengig av detaljstyring ovenfra; hun har allerede mange av de verktøyene hun trenger for å kunne utføre arbeidet sitt.

 

Skolen må prøve og feile

– En god skoleleder må ville noe, ellers ender hun bare med å bli en administrator. Men fremtidens skoleledere må også våge å gi de ansatte tilstrekkelig tillit og frihet slik at de kan finne rom for å eksperimentere med sin egen arbeidsdag. De må utvikle en organisasjon der man tester og prøver ut nye ideer hele tiden, det er slik en moderne lærende organisasjon må fungere. Dette er noe man kan gjennomføre også under små forhold, gjerne på en skole med bare seks ansatte. Men det forutsetter en kultur som aksepterer feiltrinn. Det å gjøre feil er å lære, og en organisasjon der man ikke tør ta sjansen på å gjøre feil, der vil det skje lite utvikling.

Det er klart at det er krevende å jobbe slik, og mange klarer det ikke i første omgang. Men om man ikke klarer å bli en «lærende organisasjon» så bør man i det minste sørge for at man forblir en «erindrende organisasjon». Det skjer altfor ofte at skoler glemmer det de allerede har prøvd og ikke tar vare på de erfaringene de har gjort. Minimumskravet til en skole bør være at de bestreber seg på å ikke gjøre de samme feilene to ganger grunnet manglende rutiner for dokumentasjon og evaluering.

 

Ledelseslitteratur

Bortsett fra Arnold Schwarzenegger, hva vil du anbefale av ledelseslitteratur?

– Jeg er fristet til å si Scott Adams (Dilbert. red anm.) Overdrivelsene i denne tegneserien gir noen herlige skrekkeksempler på dårlig ledelse, men det er jo ikke akkurat noen lederhåndbok og den kan virke mot sin hensikt. Jeg leste en gang en undersøkelse som viste at jo flere Dilbert-striper de ansatte hadde klistret opp på oppslagstavler og kontordører, jo større sjanse er det for at arbeidsplassen har et alvorlig problem med arbeidsmiljøet.

Ellers har jeg alltid med stor interesse lest det Bård Kuvås skriver. Kuvås er professor ved Handelshøgskolen, BI, og skriver blant annet om hva som motiverer medarbeidere. Han er spesielt skeptisk til lønn som motivasjonsfaktor hos kunnskapsarbeidere og argumenterer for at det som først og fremst motiverer er arbeidet selv. Dette skriver jeg gjerne under på.