Nye systemer utfordrer tillitsvalgte ved høgskoler og universiteter

Kvalitetsreformen førte til at institusjonene i høyere utdanning også fikk et nytt økonomisystem.

- Regnskapet føres nå etter regnskapsprinsipper som ligner mer på private bedrifter. Institusjonenes styre, som har et flertall av eksterne representanter, har fått langt mer makt og innflytelse enn før. Systemet gir også større fullmakter til styret og ledelsen, sier

Arne Kr. Hestnes.

Han er administrasjonssjef ved Program for lærerutdanning på Norges teknisk-naturvitenskaplige universitet (NTNU) i Trondheim.

- Hva innebærer det at flere institusjoner har gått over fra brutto- til nettobudsjettering?

- Bruttobudsjettering innebærer at Stortinget bevilger spesifiserte inntekter og utgifter. Lønnsbudsjett, andel til driftsmidler, særskilte tiltak og nysatsinger blir nøyaktig budsjettert. Overskudd kan ikke overføres til neste års budsjett. Nettobudsjettering innebærer at Stortinget bevilger et netto tilskudd som ikke er spesifisert verken på inntekts- eller kostnadssiden. Samtidig legges det visse føringer ved at eiers prioriteringer synliggjøres. Eksterne inntekter disponeres fullt ut og et årsresultat som går i pluss kan overføres til neste års budsjett, forklarer Hestnes.

Økt handlefrihet

Universitetene var først ute med å endre status fra å være såkalte bruttobudsjetterte institusjoner til å bli nettobudsjetterte institusjoner i statsbudsjettet. Det skjedde fra 2001. Fra 2003 gikk sju høgskoler over til nettobudsjettering og senere har flere fulgt etter. I all hovedsak er det snakk om en regnskapsteknisk omlegging, men samtidig blir institusjonene forvaltningsorganer med særskilte fullmakter.

”Hva betyr overgangen fra bruttobudsjettering til nettobudsjettering for deg som tillitsvalgt?” var temaet Hestnes hadde fått i oppdrag å snakke om da Utdanningsforbundet arrangerte kurs for tillitsvalgte i statssektoren i Asker sist uke.

Bakgrunn for overgangen til nettobudsjettering ligger i Stortingsmelding 27 ”Gjør din plikt - krev din rett”. Målet er økt økonomisk handlefrihet. Nettobudsjetterte institusjoner står friere til å fordele mellom drift og investeringer, samtidig som det åpnes for effektiviseringsgevinster gjennom å se drifts- og investeringsmidler i sammenheng med eksterne midler. Nye regnskapsprinsipper gjør det også lettere å holde oversikt over regnskapet som etter omleggingen også er blitt periodisert.

- Det er viktig å periodisere budsjettet riktig slik at utgiftene svarer til inntektene gjennom hele året. All oppdragsvirksomhet og annen ekstern virksomhet skal budsjetteres. En fordel med nettobudsjettering er at institusjonen får beholde overskuddet. Baksiden av medaljen er at et eventuelt underskudd må dekkes inn. Det kan i verste fall føre til at en institusjon kan gå konkurs, sier Hestnes.

Hestnes ser nettobudsjettering først og fremst som en fordel, men han mener samtidig at de tillitsvalgte bør være på vakt for det som kan bli uheldige utslag av mer markedstenkning.

New public management

Hestnes mener nettobudsjettering har sin bakgrunn i ideologien som ligger bak new public management. Du får internprising av tjenester og det konstrueres en inntektsside, samtidig som kostnadene må være reelle.

- Denne tankegangen kan lett føre til mer fokus på egenkapital og avkastning enn på virksomhetens samfunnsoppgave. Samtidig er det et press på regelverk og særavtaler over mot mer generelle lover og regler i samfunnet, sier han.

- Vi har fått store utfordringer når det gjelder de tillitsvalgtes innflytelse. Styrene har representanter for de ansatte, men dette er ikke nødvendigvis en tillitsvalgt. Derfor må de tillitsvalgte drive sitt påvirkningsarbeid mer indirekte, sier Hestnes og fortsetter:

- Stadig flere avgjørelser tas nå av styret og informasjon til de ansatte kommer ofte ut i form av ferdige vedtak fra styremøtene. I ettertid er det nesten umulig å påvirke beslutningene, sier han.

Hestnes mener de tillitsvalgte i sterkere grad enn tidligere må stå på og holde seg oppdatert for å få medinnflytelse og være premissleverandører. Det er blitt mer krevende å drive lobbyarbeid for å sikre nødvendige rammer og ressurser til institusjonene, påpeker han.

Ny ledelsesformer

- Selv på BI mener man nå new public management er på vei ut av offentlig sektor og at ideologien  blir erstattet med nye ledelsesformer, som for eksempel nettverksledelse?

- Det er mulig, men jeg mener new public management er bakteppet og har vært det i flere år.

- Mye av new public management-tankegangen lå til grunn for det såkalte Ryssdalutvalget som fikk i oppgave av tidligere utdanningsminister Kristin Clemet å gjennomgå styringen av høyere utdanning. Men de fleste av utvalgets forslag ble nedstemt?

- Ja, her så vi et tilbaketog og jeg tror heller ikke den sittende regjeringen vil presse så hardt på for å få til radikale endringer i styringsformen nå. Men samtidig har overgangen til nettobudsjettering og nye bokføringsprinsipper blitt innført gradvis og uten den store samfunnsdebatten, sier Hestnes.

Han ser klare tendenser til mer vekt på virksomhetsplanlegging, effektivisering og inntjening. Det har gitt mindre makt til ansatte og tillitsvalgte og mer makt og flere fullmakter til ledelsen og styret.

- De ansatte som sitter i styret ligner stadig mer på styremedlemmer i en bedrift. Avgjørelser som angår det enkelte fakultet eller institutt tas ikke lenger på allmøtene, påpeker han.

- Hva ser du som viktig for de tillitsvalgte?

- Utdanningsforbundet sentralt må legge vekt på skolering av de tillitsvalgte. Samtidig er det lurt å skaffe seg alliansepartnere. Utdanningsforbundet bør samarbeide tett med Forskerforbundet på den enkelte institusjon, mener administrasjonssjefen.